Блог Ивакина Ивана

Мир стал мобильным. Любую информацию можно найти за минуту. Важно, чтобы у вас была возможность оперативного внедрения ваших идей и задумок.

Если хочется обходить своих конкурентов на поворотах интернет-маркетинга, то следует быть более мобильным. Любые идеи должны быть внедрены в течение одних суток. Это не про долгосрочные цели, а про рабочие решения. Если так не получается, то ваша идея уже может ничего не стоить, т. к. появится ещё 1000 других задач и вы просто забудете про то, что хотели сделать.

Если простая задача внедряется больше одних суток, значит вы забуксовали. Любое буксование — это дополнительные расходы и недополученная прибыль.

Лучше по быстрому сделать лэндинг на Виксе (wix.com), чем тратить недели или месяцы на изготовления и согласования. Круто когда интернет-маркетологам или партнёрскому агентству представляется полный кард-бланш в действиях (разумеется, при жёстко заданных рамках, например KPI). В таком случае у интернет-маркетологов появляется возможность тестировать сотни или даже тысячи своих идей без согласований или отчётов. Важен результат.

Если для мобильности не хватает ресурсов, то можно отдать всё на аутсорс или «освежить» свою команду. Например, если нужны дизайнеры, а ваши всегда заняты, то можно найти себе классных фрилансеров. Они всё сделают быстро, качественно и за разумные деньги. Но если баннер делается под ключ больше одного рабочего дня — это клиника. И это уже не интернет-маркетинг, а система которая по дикому буксует. #КомандаНашеВсё

Тот кто применяет эту золотую формулу «от реализации до внедрения — не более одних суток», находится впереди планеты всей. А тот кто согласовывает, делает 1000 итераций и пытается всем угодить, тот заведомо находится в числе отстающих. Мир стал мобильным. И мы можем выигрывать вместе ещё больше, если станем более мобильными в своих действиях.

Update от 16 января 2015г.
Вот и Герман Греф сказал, что сейчас будет выигрывать тот, кто быстрее и мобильнее =)

Трёхдневный тренинг прошёл с пользой. Ниже сформулировал основные инсайты, которые получил на занятиях.

1. Фундамент презентации — это структура
Прежде чем делать слайды, нужно разработать структуру презентации.

2. Слайды
Когда структура готова, можно приступать к слайдам. Делаем их понятными для слушателей, используем по минимуму элементов, стараемся убрать всё лишнее.

3. Цель презентации
У любой презентации всегда должна быть четкая и понятная цель: рассказать, предложить, продать и т. д. Презентация ради презентации — фиговая идея.

Если вы не можете сформулировать цель, то лучше не проводить такую презентацию. Ну или на крайний случай, можно придумать такую цель. Так будет интереснее.

4. Контакт с аудиторией
Чтобы вовлечь слушателей в презентацию, с ними нужно установить контакт. Например, можно задавать им вопросы и взаимодействовать с ними.

Даже простые вопросы помогают мгновенно включить аудиторию в процесс. Вот, смотрите, Вова Фролов, наш Group Head, полностью включился в процесс ;)

5. Проблема
После установления контакта следует рассказать о проблеме, которую вы пытаетесь решить с помощью материалов презентации. Например, показываете, что сейчас мало продаж и если все оставить в таком формате, то будет только хуже.

Если мы пропустим этот этап или недостаточно раскроем проблему, то следующий шаг выступления (решение), может быть плохо воспринят аудиторией.

6. Решение
И только после того, как вы рассказали про проблему, уже можно предлагать варианты её решения.

7. Завершение. Призыв к действию
Важно резюмировать своё выступление. С помощью этого простого шага у слушателей окончательно закрепится структура вашего выступления. Также, в завершающей стадии рекомендуется сделать призыв к действию.

Например, вы предложили какое-то решение проблемы, и именно ваша компания может реализовать такое решение. В этом случае следует призвать слушателей воспользоваться услугами вашей компании. Это должно нормально восприняться аудиторией, т. к. мы ничего не впариваем, а предлагаем решение выявленной проблемы.

В общем, Алексей прокачал нас по полной. Теперь, чтобы закрепить навык, в ближайшее время будем много-много практиковаться.

Кстати, если вы вдруг ещё не знаете, кто такой Алексей Каптерев, то рекомендую прочитать его книжку «мастерство презентации». В ней много всего полезного и интересного. А ещё она очень круто оформлена.

Порядок на рабочем месте → порядок в голове → порядок на проекте.

Поэтому я навёл порядок на своих рабочих местах. Оставил только всё самое нужное. Лишнее выбросил.

Дома

В офисе

На мобиле
Также поменял заставку и привёл в порядок ярлыки приложений на мобиле. Раньше было много разных иконок, а теперь всё сгруппировано по смыслу и лежит на своих местах.

cover!

Просто. Для начала можно взять пример с успешных людей.

Что я наблюдал у успешных людей:

  1. Порядок на рабочем месте. Всё необходимое расположено на своих местах. Всё лишнее сразу выбрасывается нафиг.
  2. Порядок во всём, а не только на рабочем месте. В машине, дома, в сумке, в телефоне, в голове. Везде.
  3. Планирование своего времени. Дела буквально занесены в календарь. При этом эти люди достаточно гибкие и при необходимости могут перекроить своё расписание. Ключевая идея в том, что они всегда знают, что будут делать сегодня, завтра, через месяц и т. д.
  4. Ведение списков задач на постоянной основе. Эти люди ежедневно пересматривают такие списки задач и намечают дальнейшие шаги по каждой задаче. Фишка в том, что они не пускают задачи на самотёк, а берут всё под контроль. Кто-то делает такие списки на физических носителях, а кто-то, сильно прокаченный в управлении проектами, все эти операции производит в голове. Но новичкам точно нужно начинать с физических носителей.
  5. Многие занимаются спортом. Другие занимаются Йогой. У каждого такого человека есть своё хобби, с помощью которого он восстанавливает свою энергию.
  6. Обратил внимание, что успешные люди не пьют алкоголь и не курят сигареты. Может показалось, но мне попадаются именно такие.
  7. Наличие целей. Цели по проектам, личные цели, долгосрочные цели. И самое главное, эти цели постепенно достигаются.
  8. Полная ответственность за всё происходящее в своей жизни.
  9. Они не боятся идти на риск.
  10. Они дисциплинированы.
  11. Они щедры.
  12. Они умеют ладить с людьми.

Это первое, что пришло в голову. Постепенно этот список будет расширяться. Пожалуйста, добавляйте свои идеи в комментарии к посту.

Что-то из этого списка я уже использую в своей жизни. Но далеко не всё и не на том уровне, на котором хотелось бы.

Поэтому решил начать с трёх вещей:

  1. Навести порядок на рабочих местах.
  2. Систематично заниматься Йогой.
  3. Внедрить джедайскую систему пустого инбокса Максима Дорофеева в свою жизнь. Это что-то вроде системы GTD Дэвида Аллена, только более упрощённая.

Периодически буду отписывать в блог то, что получается и что интересного будет встречаться по дороге.

14 сентября 2014, 22:39

Рекламные крючки

iPod — «1000 песен в вашем кармане»

Tinkoff Platinum — «кредитная карта с доставкой на дом»

ECCO — «обувь для жизни»

Яндекс — «найдётся всё»

Evernote — «помни всё»

Википедия — «свободная энциклопедия»

Vanish — «больше, чем отбеливатель»

В 2006 году никто особо не обращал внимания на блендеры. Были миксеры и они всех устраивали.

И всё было бы хорошо. Но Том Диксон (основатель компании Blendtec) сделал такой прибор, который может перемалывать любые предметы. Этим прибором был блендер.

Том понимал, что у прибора есть ряд функций, которые могут оказать пользу потребителям. Например, с помощью блендера, можно мгновенно перемалывать замороженные продукты. А на производстве и в ресторанах, нужно всё делать оперативно.

А что происходит с классными разработками в реальном мире? Как правило, о них никто не узнает, кроме узкого круга людей. Но Том Диксон был не просто изобретателем, а еще и предпринимателем. Он нанял себе маркетолога и озадачил его своим изобретением.

Перед маркетологом встала непростая задача: как продать хреновину, которая быстро перемалывает продукты и при этом не ломается?

Однажды вечером, прогуливаясь по производству, маркетолог обнаружил свежие опилки. Но в цикле производства не было обработки дерева. Выяснилось, что Том Диксон просто «испытывал на прочность» свои блендеры. Он запихивал в них деревянные рукоятки от грабель и измельчал в пыль за несколько секунд.

Может, обычный человек, увидев такой процесс, сказал бы Тому, что он чокнутый дядька, раз занимается такой фигнёй по вечерам. Но маркетолог увидел в этом потенциал.

На дворе был 2006 год и YouTube уже существовал. Маркетолог нарядил Тома в халат, выдал ему защитные очки и купил разные причиндалы (мячики для гольфа, стеклянные шарики). А потом сказал Тому, просто поочередно засовывать эти предметы в свой чудо-блендер. Результат сняли на камеру и выложили в YouTube.

Видео, молниеносно, разлетелось по интернету. Народ стал говорить о этой чудо хреновине, которая может все перемолоть. Маркетолог понял, что народ схавал эту идею и нужно продолжать. Они стали выпускать ролики на постоянной основе.

Например, из свежих, есть помол телефона iPhone 5c.

В результате, за два года после выхода первого ролика, розничная продажа блендеров увеличилась на 700%. А этот кейс, до сих пор, рассказывают школьникам на занятиях по вирусному маркетингу.

Эта книга о неизменных принципах перехода от хорошего к великому.

В книге приводятся результаты компаний, которым удалось совершить переход от хороших результатов к великим и сохранять результаты, по крайней мере, 15 лет.

Глава 1. Хорошее — враг великого
Быть хорошим значительно проще, чем быть великим.

Превратить хорошую компанию в великую можно в самой неблагоприятной ситуации.

Три основные составляющие перехода от хорошего к великому

  1. Дисциплинированные люди;
  2. Дисциплинированное мышление;
  3. Дисциплинированные действия.

«Парадокс Стокдейла»: вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но в то же самое время иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она не была.

Глава 2. Руководители пятого уровня
Руководитель 5 уровня — человек, который соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной волей.
Люди, не пытавшиеся создать из себя героев. Они просто были преданы своей работе.
Но это не мягкие и кроткие люди. Они могут быть неловкими, скромными но решительными, даже стоически целеустремленными.

Например, Авраама Линкольна относят к руководителям 5 уровня.

Характерная черта руководителей 5 уровня — это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе.

Руководители 5 уровня могли бесконечно говорить о компании, но только не о своих заслугах.

«Я все время пытался доказать, что могу справиться с этой работой».
Дарвин Смит (руководитель Kimberly-Clark)

Они приписывали все достижения удаче работать в развивающейся отрасли, работать в команде талантливых людей и т. д. Они никогда не пытались преписать успех к себе лично.

Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, неизлечимо больны стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени.

Руководителей 5 уровня отличает усердие, которое сродни усердию простых рабочих — они больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.

Глава 3. Сначала кто... Затем что...
Правильные кадры решают все.

Руководители великих компаний сначала набирали команду и избавлялись от ненужных людей. И только после этого определяли пути развития.

Работать в великих компаниях непросто. Лентяи либо начинают работать и проникаются общим делом, либо вылетают за борт компании.

Великие компании всегда предоставляют своим лучшим специалистам работать там, где наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.

Подходит ли вам человек — вопрос скорее его характера и способностей, а не знаний, опыта или образования.

Глава 4. Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры)
Когда вы начинаете с того, что тщательно и честно анализируете ситуацию, — правильные решения, зачастую становятся очевидными.

Не имея фактов, сложно принимать правильные решения.

Как создать климат, в котором правда бывает услышана?

  1. Руководите с помощью вопросов, а не ответов;
  2. Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.
    Горячие научные споры, в которых участники пытаются найти наилучший ответ.
  3. Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти.
    Не ищите виноватых. Таким образом вы сделаете важный шаг на пути создания такого климата в компании, в котором не скрывают правду.
  4. Создайте механизм красных флажков
    Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его. Коллинз приводит пример про, то как он внедрил систему на своих лекциях по курсу MBA. В начале семестра он раздал большие красные листы своим студентам. Карточками можно было воспользоваться только один раз в семестр. Не было никаких ограничений.
    В итоге, один из студентов, поднял флажок и сказал: «своими вопросами вы не даете нам возможность мыслить самостоятельно». В итоге нельзя было не отреагировать на такую просьбу, т. к. слышала вся аудитория.
    Если бы у этого студента не было возможности высказаться, Коллинз так и не узнал бы, что сильно напирает своими вопросами.

«Парадокс Стокдейла»
С одной стороны, нужно стоически принимать суровые факты действительности.
С другой — не переставать верить в победу и не изменять своему стремлению одерживать верх, несмотря ни на какие преграды.

«Сохраняйте веру, и вы победите, невзирая ни на какие трудности, и в то же самое время, смотрите суровой правде в лицо, какой бы жестокой эта правда ни казалась».

В концлагерях не выживали оптимисты.

Глава 5. «Концепция ежа», или три пересекающихся круга
Всех людей можно поделить на две группы: «лисы» и «ежи».

Лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное.

Для «ежа» все, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения.

«Концепция ежа» — это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:

  1. В чем вы можете быть лучше всех в мире.
    ...И, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы не можете быть лучшими в мире?
  2. Как работает ваша экономическая модель?
    Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности.
  3. Что вы особенно любите делать?
    Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть.

Проще рассмотреть пример. Предположим, вы могли бы выбрать такую работу, которая удовлетворяла бы трем критериям.

  1. К этой работе у вас прирожденный или просто Богом данный талант, и вы, возможно, могли бы стать лучшим в мире в применении этого таланта.
    «У меня такое чувство, будто я рожден для того, чтобы этим заниматься».
  2. Вам хорошо платят за то, что вы делаете
    «И мне за это платят? Это что, сон?».
  3. Вы делаете работу, которую вы любите, вам нравится сам процесс
    «Я жду не дождусь следующего дня, когда снова пойду на работу. Я действительно верю в то, чем мы занимаемся».

То что получится на пересечении этих трех пунктов, это и есть «концепция ежа».

!!! Важная штуковина
«Концепция ежа» — это не цель стать лучшими, не стратегия стать лучшими, не намерение стать лучшими, не план, как стать лучшими. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшими.

Если вы успешно применяете эти идеи, но потом перестаете это делать, вы незамедлительно отправитесь от великого к хорошему или еще дальше. Есть только один способ оставаться великим — последовательно применять принципы, которые помогают вам добиться выдающихся результатов.

Обычно, такие слова не срабатывают: «хорошо, ребята, давайте сейчас все станем очень страстными по поводу того, что мы делаем».
Но эти мысли могут появиться у людей с помощью другого посыла: «мы должны заниматься только тем, что нас действительно увлекает».

Люди в великих компаниях, увлечены тем, что они делают, и увлеченность эта глубокая и искренняя.

Стремление к росту и «концепция ежа» — не одно и то же. Если у вас правильная концепция и все решения принимаются соответствии с ней, вы получите такой импульс, что вашей главной проблемой станет не как расти, а как расти не так быстро.

Важный момент: выработка «концепции ежа» — это непрерывный внутренний процесс, а не случайность.

Выработка «концепции ежа»:

  1. Задавайте вопросы, описанные тремя кругами;
  2. Обсуждайте и дискутируйте по вопросам, описанными тремя кргуами;
  3. Претворяйте в жизнь решения, соответствующие концепции трех кругов;
  4. Анализируйте ошибки в рамках концепции трех кругов.

Мы должны трезво взглянуть на действительность и понять, в чем мы не можем быть лучшими, и не строить иллюзий!

Глава 6. Культура дисциплины
Объединив две силы — культуру дисциплины и этику предпринимательства, — можно получить волшебную смесь для достижения исключительных результатов и долгосрочного успеха.

Основная идея: создать такую культуру, при которой бы люди действовали дисциплинированно (в рамках концепции трех кругов) и последовательно (в соответствии с «концепцией ежа»).

В книге приводится пример того, как пилот совершает взлеты и посадки:

  1. Перед взлетом, пилот проверяет каждый пункт по бортовому журналу (а их там много);
  2. После того, как убедился, что все в порядке, связывается с диспетчером и запрашивает дополнительную информацию для взлета (номер полосы, ветер, время и т. д.);
  3. Даже когда самолет взлетел, пилот поддерживает связь с диспетчерами и находится в пространстве, где разрешено летать гражданским самолетам;
  4. При критических условиях посадки (например, сильный дождь с боковым ветром) пилот не будет идти на неосознанный риск. Он всегда контролирует свои риски. Даже если самолет уже коснулся посадочной полосы, но пилот определил критическое условие, самолет вновь набирает высоту и снова заходит на посадку.

Основные моменты подготовки самолетов к полетам можно посмотреть на видео, которое было сделано командой Артемия Лебедева, в ходе экспедиции КарибЭтноЭксп.


Получается, что пилоту предоставлена определенная степень свободы, но в определенных рамках.

Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с четкими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем.

Слова, которые часто всплывали в заметках о великих кампаниях:

  • — Дисциплина;
  • — Старательность;
  • — Настойчивость;
  • — Тщательность;
  • — Рвение;
  • — Трудолюбие;
  • — Разборчивость;
  • — Систематический;
  • — Методичный;
  • — Работящий;
  • — Требовательный;
  • — Последовательный;
  • — Сфокусированный;
  • — Ответственный.

А еще, можно перечислить то, что нужно перестать делать. И постепенно отказаться от этих пунктов.

Глава 7. Технологии как акселераторы
Коротко: одни лишь технологии не помогут добиться великих результатов.

Технологии сами по себе бесполезны. Они могут принести пользу только тем компаниями (людям), которые применяют эту технологию в рамках своей «концепции ежа».

«Концепция ежа» определяет использование технологии, а не наоборот.

Существует много разных технологий. Но технологии не могут служить отправной точкой к будущим успехам. Как показывает практика, технологии являются акселератором для достижения укрепления и приумножения текущих результатов.

В книге приводится интересный пример про войну Америки и Вьетнама.

Америка была оснащена до зубов различными технологическими штуками (современные истребители, автоматы M-16, секретные средства связи, сенсоры и т. д.).
В то же время, северо вьетнамские войска не были так технологически подкованы. Но у них было другое, более сильное оружие: методичное воплощение намеченной стратегии ведения войны.

Вьетнамцы вели партизанскую войну на износ, и методично дожидались, когда американское общественное мнение восстанет против этой войны.

Как известно из исторических фактов, Вьетнам победил эту войну и Америка вывела свои войска из Вьетнама.

Те, кто добился действительно выдающихся результатов, руководствовались собственным стремлением созидать и добиваться совершенства ради самого совершенства.

«Мы никогда не бываем удовлетворены. Мы может быть чему-то рады, но удовлетворены — никогда».
Вейн Сандерс (глава Kimberly-Clark)

Те, кто достиг и удовлетворился посредственными результатами, напротив, руководствовались страхом отстать, остаться позади всех.

Технологии — это всего лишь механизмы. Но всегда нужно помнить, что:

  • — Никакая технология не сделает неподходящих людей подходящими;
  • — Никакая технология не привьет вашей компании дисциплину, необходимую, чтобы смотреть правде в глаза, и веру в победу;
  • — Никакая технология не может создать культуру дисциплины.

Лихорадочно хвататься за все новые технологии — это дорога в бездну.

«Ползти, идти, бежать» может быть очень эффективным подходом во время радикальных и стремительных перемен.

Глава 8. Маховик и порочный круг
Великие кампании не строились одним махом. Наоборот. Они строились шаг за шагом, решение за решением. Словно, как работа маховика.

У всех великих компаний был схожий механизм развития: постепенно, шаг за шагом. Ни один из руководителей великих компаний никогда не говорил, что был один особый, переломный момент. Наоборот, они говорили, что шли к результатам поэтапно.

Конечно, со стороны кажется, что все произошло в один миг. Но на самом деле это не так.

Накопление потенциала, оборот за оборотом, затем накопленный потенциал создает инерционный момент и следует прорыв.

Великие компании, концентрировали свое внимание на достижении результатов, часто обещая меньше, а делая больше.

Порочный круг:

  1. Новое направление, программа, руководитель, событие, мода или поглощение;
  2. Отсутствие наращивания потенциала;
  3. Неудовлетворительные потенциалы;
  4. Ответные меры без понимания ситуаций.

Когда толкаешь огромный маховик, требуются огромные затраты сил, чтобы сдвинуть его с места.


Мысли возникшие в процессе чтения книги Коллинза — «От хорошего к великому»

  1. Дисциплина помогает достигать великих результатов.
  2. Делать хорошо — необходимый минимум. Но для достижения великих результатов этого недостаточно.
  3. Делать великолепные штуки сложно, но можно.
  4. Самые положительные герои в книге — это «руководители пятого уровня».
    Конечно, читая книгу, хочется ассоциировать себя с положительными героями (как при чтении рассказов про первооткрывателей, представляешь себя на их месте).
    Как же можно стать руководителем пятого уровня? Все просто. Можно прочитать очередную книгу с названием «как стать руководителем пятого уровня» и стать спецом высшего класса.
    Разумеется, это не правда. Скорее всего, настоящий путь выглядит так: сначала нужно заново родиться, получить соответствующий жизненный опыт, пережить кучу встрясок и развить определенные навыки. А потом, просто быть «упоротым» во всех сферах жизни и не расслабляться ни на минутку.
    Но что же делать обычным смертным, вроде меня, которые теперь знают, что бывают такие люди? Можно забыть про это, а можно сделать все возможное (по крайней мере, что влезет в черепную коробку) чтобы хоть на йоту приблизиться к руководителям пятого уровня.
  5. Окружающие люди влияют на процесс и конечный результат.
    Не каждый человек является владельцем своей компании, и не всегда выбирает людей, с кем придется работать каждый день. Для многих — это просто лотерея.
    Но у каждого человека всегда есть свой выбор: с кем общаться, с кем точно не нужно общаться, на какие темы общаться и т. д.
    Каждый человек, при определенных усилиях, может создать вокруг себя нужную атмосферу. А наладится атмосфера и штуки интересные попрут (семьи, проекты, путешествия и т. д.).
  6. Хочешь чего-то достичь? Составь свою «концепцию ежа». Хочешь, чтобы твоя компания достигла определенных высот, составь «концепцию ежа» для компании и поделись с командой.
  7. Без «концепции ежа» очень легко потеряться в современном мире. Вокруг столько возможностей и все так и манят к себе (слава маркетингу). Но время ограничено, и нужно делать осознанный выбор.
  8. Дисциплина решает все. И, да... Дисциплина от чтении книг не появляется. Нужно действовать. Причем постоянно.
  9. Различные технологии, модные методы, тренинги — это все не поможет, если ты сам не знаешь, чего хочешь.
    Все эти штуки просто приведут человека (компанию) без цели, быстрее в пропасть.
  10. Сначала будет сложно, потом будет еще сложнее, потом покажется, что стало полегче и можно расслабится. Но тут начнется самое интересное. Все усложнится в миллионы раз. Но и скорости будут другие.
  11. Есть такие люди, для которых все описанное в книжке, выглядит как само-собой разумеющееся. И они даже удивляются тому, как четко описан их портрет. Скорее всего, этим людям, с детства прививались определенные ценности в семье, школе и т. д.
  12. Когда смотришь на успехи окружающих, то, кажется, что успех пришел внезапно, без каких-либо усилий. Но на самом деле, за великими успехами, всегда стоит большой труд.

В книге анализируются причины успеха мировых кампаний

  • — Amgen;
  • — Biomet;
  • — Intel;
  • — Microsoft;
  • — Progressive Insurance;
  • — Southwest Airlines;
  • — Stryker.

Эти компании в книге обозначены как «10х», потому что они не просто выжили и не просто добились успеха: каждая из этих кампаний превосходит средний результат по отрасли как минимум в 10 раз.

Основные понятия из книги

  • — Десятикратник — лидер группы победителей;
  • — Двадцатимильный марш — равномерное следование намеченному плану;
  • — Принцип пирожка: «Делайте то, что хорошо получается. Делайте это снова и снова»;
  • — СМаК — «специфика, методичность, константа».

В начале книги рассказывается про двух путешественников, которые планировали первыми в истории достичь Южного полюса.

Один победил, другой проиграл и умер.


Руаль Амундсен — победил.

Он заранее готовился к экспедиции

  • — Закалял и тренировал свое тело;
  • — Испытывал себя в природных условиях, которые похожи на условия на Южном полюсе;
  • — Общался с эскимосами, которые живут в холода;
    — Осваивал навыки, которые могут ему пригодиться в экспедиции. Например, управление упряжками с собаками;
  • — Долго подбирал людей в свою команду;
  • — Тщательно прорабатывал все возможные климатические трудности, а также, действия, которые нужно будет предпринимать;
  • — Заранее просчитывал кол-во ресурсов, которые потребуются для успешной экспедиции;
  • — Уже в экспедиции , он заботился об обратном пути: расставлял специальные метки, разбивал склады с провизией и т. д.

Роберт Скотт — проиграл.

Вместо тщательной подготовки и продуманных действий, он

  • — Безответственно подошел к планированию запасов (например, когда сломался единственный термометр, Роберт Скотт был вне себя от ужаса и гнева);
  • — Взял в экспедицию новые моторизованные сани, которые не были испытаны в тяжелых климатических условиях (кстати, сани сломались в первые же дни и участникам экспедиции пришлось их тащить на себе);
  • — И еще много мелких пунктов.

В его записях из экспедиции чётко прослеживается, что он расстраивался из за трудностей и верил в то, что ему просто не везёт.

Три поведенческих фактора десятикратников

  1. Фанатичная дисциплина (десятикратники — фанатики своего дела)
  2. Эмпирическая креативность (десятикратники делают выводы исходя из эмпирических данных, а не на основе слухов, авторитетных мнений и т. д. Эмпирические данные помогают принимать взвешенные решения и сводить риски к минимуму.)
  3. Продуктивная паранойя (десятикратники сверхбдительны, они постоянно готовы к переменам в окружающей среде и к угрозам извне, даже когда все идет хорошо (и особенно когда все идет хорошо)

Один из десятикратников, Билл Гейтс, постоянно находился в состоянии продуктивной паранойи. Даже когда дела шли хорошо, он со 100% вероятностью понимал, что все может рухнуть в одночасье.

Пример двадцатимильного марша
Каждый день равномерно проходить по 20 миль. Меньше нельзя, больше тоже.
Пример нарушения системы двадцатимильного марша: упарываться и по 40 миль проходить каждый день, а в другие дни отдыхать. В долгосрочной перспективе это плохое решение. Каждый день по 20 — вот залог долгосрочного успеха.

В двадцатимильном ритме есть 2 условия

  1. Вы продолжаете выполнять норму в самых неблагоприятных условиях
  2. Вы не разрешаете себе ускориться, даже если обстоятельства самые что ни на есть благоприятные.

В  стабильные времена ещё удаётся порой безнаказанно увиливать от принципов двадцатимильного марша, однако нарушение этих принципов ослабляет весь организм и подрывает дисциплину, а значит, когда наступят скверные времена, они захватят нарушителя врасплох — а ведь они обязательно придут, от них никуда не денешься.

Ключевой момент двадцатимильного марша
Двадцатимильный марш подразумевает достижение определённых ориентиров за определенный срок — с величайшим упорством и постоянством, на протяжении долгого периода.

Современная культура зациклена на хитах. Не обладая внутренними ценностями сегодня просто поддаться искушению и стать частичкой этих хитов.

Продуктивная паранойя
Все лидеры компаний десятикратников обладают продуктивной паранойей

  1. Анализируют, что может пойти не так;
  2. Думают, что нужно поменять, чтобы стало лучше. Когда придумали-воплощают в жизнь.

Рисками можно и нужно управлять. Лучше вообще не связываться с не контролируемыми рисками.

Три основных аспекта продуктивной паранойи

  1. Создавать финансовые резервы и амортизаторы — запасать баллоны кислорода, чтобы заранее подготовиться к неожиданностям и неприятностям;
  2. Ограничивать риски — риск пересечь линию смерти, асиметричный риск и неконтролируемый риск — и управлять риском, связанным со временем;
  3. Сначала общий план, потом ближний план, всегда сохраняя сверхбдительность, чтобы вовремя почувствовать изменение ситуации и эффективно отреагировать на перемены.

«Начнём с того, что научимся одевать кеды» — это слова великого и методичного баскетбольного тренера Джона Вудена.

Не стоит гнаться за каждым изменением внешней среды, вы просто собьетесь с ног.

Те, кто расходует всю энергию, «реагируя на перемены», так и будут делать это — расходовать энергию, реагируя на перемены.

Удача и везение
В результате исследований, удалось установить тот факт, что компаниям из группы 10х везло примерно одинаково, как и компаниям из контрольной группы. Также, у этих групп, было примерно одинаковое количество неблагоприятных обстоятельств.

Подлинное различие между группой 10х и контрольной группой заключается в том, как они распорядились своей удачей.

Ключевой вопрос не «Насколько вы удачливы?», а «Умеете ли вы выжимать из удачи все?».

Чтобы получить высокую отдачу от удачи, лидер должен обладать следующими качествами:

  1. Фанатичная дисциплина;
  2. Эмпирическая креативность;
  3. Продуктивная паранойя;
  4. Амбиция пятого уровня;
  5. Двадцатимильный марш;
  6. Стрелять пулями, потом ядрами;
  7. Лидерство над линией смерти;
  8. СМаК.

Выводы

  • — Величие рождается не из случайностей, величие — это прежде всего сознательный выбор и дисциплина;
  • — Шанс перейти от хорошему к великому есть всегда.

Коротко: Легких способов не бывает. Идите и работайте.

Выбор — лидерская функция вашего Я.

В основе креативности лежит переход от незнания к знанию.

1. Обеспечение уверенности в себе поможет «подстелить соломку» психологической безопасности для выполнения сложных, подчас жизненно важных задач, чтобы уменьшить боязнь ошибок и научиться справляться с ними, приступая к работе с новыми силами.

2. Изменение негативного отношения к себе в результате успешного внутреннего диалога научит, как отследить недопустимые мысли и понять, какой вред они вам наносят. Замена их позитивными формулировками перенаправит вашу энергию на выполнение задачи и подтолкнет к быстрому принятию решений.

3. Использование признаков прокрастинации для начала избавления от нее поможет применить старые привычки для формирования и укрепления новых, позитивных.

4. Отдых, не отягощенный чувством вины, научит стратегическому планированию свободного времени, смещая фокус с работы и тем самым подсознательно побуждая вернуться к ней позже.

5. Трехмерное мышление и реверсивный календарь помогут контролировать боязнь погрязнуть в делах. Вы создадите свой пошаговый календарь задач, где отведено время отдыху, и реально оцените свои достижения.

6. Обращение своего волнения себе же во благо продемонстрирует, как составление плана для контроля отвлекающих факторов помогает достичь поставленных целей и не бояться трудностей в будущем.

7. Антирасписание позволит почувствовать внутреннюю свободу, которая будет наградой благодаря спланированному заранее отдыху без чувства вины, а также создаст реалистичную картину имеющегося у вас свободного времени. У вас появится ощущение правильно использованного времени — и вы увидите, сколько всего успели сделать.

8. Постановка реалистичных задач поможет не думать о цели, достижение которой не представляется возможным в данный момент, и направит вашу энергию на иные проблемы, требующие незамедлительного решения.

9. Работа в состоянии «потока» избавит от стресса и создаст интерес и мотивацию для плодотворного труда с повышенной концентрацией внимания в течение двух минут или менее, давая вам понять, что независимо от ощущений, которые у вас вызывает собственный проект, вы будете работать максимально продуктивно.

10. Контролируемый регресс подготовит к «запланированным остановкам», так что вы сможете быстро превратить их в новые возможности, научитесь предвидеть искушение отложить дела и внесете постоянство в свой генеральный план достижений.
—-
Прокрастинация — это механизм совладания с тревогой, сопряженной с началом или завершением задания или принятием решения.

Прокрастинация дарует временное избавление от стресса.

Больше всех подвержены прокрастинации те, кому сложно начать дело, кто страшится критики, ошибок, а также боится упустить другие возможности из-за привязанности к одному проекту.

Работу почти каждого из нас оценивает кто-то вышестоящий, и он, возможно, вправе даже осуждать ее качество, а то и наши способности. Но никто никогда не заставит нас стать прокрастинатором и почувствовать себя жертвой. Только мы сами можем сделать это.

В большинстве случаев мы путаем простое выполнение работы с проверкой своих способностей, где одна-единственная ошибка воспринимается как конец света.

Что такое прокрастринация на практике? Автор приводит 3 ситуации. Задание одно, но условия немного различаются.

  1. Есть доска длиной 100 м и шириной 30 см. Она лежит на полу. Нужно пройти по этой доске
  2. Есть доска длиной 100 м и шириной 30 см. Но, на этот раз, доска прокинута пежду двумя высотками
  3. Есть доска длиной 100 м и шириной 30 см + между высотками. Но в этот раз позади вас колыхает пожар

В каждой ситуации вы будете по разному думать и действовать.


«Все самые крупные и наиболее значительные жизненные проблемы фундаментально неразрешимы… Они не решались логически и в известных терминах, но исчезли, когда сопоставлялись с новыми и более сильными жизненными убеждениями.»
Карл Юнг

Ctrl + ↓ Ранее